När hierarki väger tyngre än expertis
Kommunikationsdirektörens roll har förändrats. Från att i första hand kommunicera beslut som andra fattat förväntas rollen i dag vara en del av ledningen och bidra med sin kompetens innan besluten fattas. Det är fortfarande vd:n som har helhetsbilden, fattar besluten och ytterst bär ansvaret för dem. Men ingen fattar bra beslut ensam. Det krävs människor runt bordet som bidrar med kunskap och erfarenhet som en vd inte själv kan förväntas ha.
Vad händer då när kommunikationsdirektören ser risker men inte säger ifrån? När den kommunikativa bedömningen får stå tillbaka för hierarkin? Eller när kommunikationsdirektören, istället för att utmana ett beslut, börjar fundera på hur det ska kommuniceras?
Då förlorar vd:n inte bara en kritisk röst, utan också en del av det beslutsunderlag som ledningsgruppen är satt att bidra med.
Flygindustrin har ägnat decennier åt samma problem.
Mellan 1978 och 1990 inträffade ett antal allvarliga flygolyckor i USA där besättningens agerande spelade en avgörande roll. När amerikanska National Transportation Safety Board (NTSB) senare studerade 37 av dessa fall upptäckte man något märkligt. I 30 av de 37 fallen var det kaptenen som flög planet. I bara sju fall var det styrmannen.
Ett antagande är kanske att kaptenen oftare sitter vid spakarna när förhållandena är svåra. Dåligt väder, komplicerade inflygningar eller andra situationer där erfarenheten behövs som mest. Men NTSB fann inte att väder eller flygfas kunde förklara den stora skillnaden.
Inte heller var slutsatsen att kaptener var sämre piloter. Tvärtom var de i regel de mest erfarna personerna i cockpit. Resultatet fick istället NTSB att titta närmare på samspelet mellan de två personerna längst fram i planet.
Foto: Steve Jurvetson / CC BY 2.0
I cockpit skiljer man mellan Pilot Flying och Pilot Monitoring. Den ena flyger planet. Den andra övervakar. Att övervaka betyder inte att passivt sitta bredvid och vänta på att få ta över. Pilot Monitoring ska följa vad som händer, upptäcka avvikelser, påpeka fel och vid behov ifrågasätta den som flyger. Det gäller oavsett rang.
När styrmannen flyger är det alltså kaptenens uppgift att övervaka denne. Men när kaptenen flyger är rollerna omvända. Då är det den mer juniora styrmannens uttryckliga uppgift att övervaka och vid behov ifrågasätta sin chef.
Det var här NTSB identifierade ett återkommande problem.
Brister i just monitoring and challenging återkom i olyckorna. När den mest seniora personen gjorde ett fel fungerade inte alltid kontrollfunktionen som den skulle. Den juniora kollegan behövde först bedöma att den betydligt mer erfarna kollegan faktiskt hade fel och sedan våga säga ifrån.
Det är lätt att se parallellen till en ledningsgrupp eller ett mötesrum.
Vd:n har helhetsansvaret, bättre överblick över verksamheten och ytterst mandat att fatta beslut. Kommunikationsdirektören har ett smalare ansvar och är underställd vd:n. Men inom sitt område är kommunikationsdirektörens uppgift inte bara att verkställa det som redan är bestämt.
Ibland är uppgiften precis den motsatta.
Att säga att beslutet kommer att uppfattas på ett helt annat sätt utanför bolaget. Att varna för en risk som resten av ledningen inte ser. Eller att säga att det som är rationellt ur ett affärsperspektiv riskerar att bli fullständigt irrationellt ur ett kommunikativt perspektiv.
Problemet uppstår när hierarkin börjar väga tyngre än expertis.
Då börjar specialister anpassa sina bedömningar efter chefens. Invändningar blir försiktigare. Den som egentligen ska varna börjar istället fundera på hur beslutet ska genomföras. Ett rum av kompetenta människor kan gradvis förvandlas till en grupp vars uppgift blir att bekräfta den som redan bestämmer.
I stället kan man ta intryck av flygbranschen som löst problemet genom att göra det till en uttalad del av arbetsbeskrivningen att säga ifrån och vara motvalls när personen högst upp i hierarkin fattar tveksamma beslut.